社長メッセージ

第7次中計のスタートとともに社長に就任し2年が経ちましたが、この間に当社グループの事業を取り巻く環境は大きく変わりました。その中でも大きな変化は、急速なインフレの進展です。私が1988年に当社（当時はコスモ石油）に入社してから37年が経ちますが、その間の日本経済は長らくデフレが続いてきました。足元の環境の変化を踏まえて、社会全体として施策の方向性に変化が求められていると感じています。当社グループは、事業の選択と集中や、自社でコントロールできるコストや生産性の管理を徹底しつつ、それでも吸収できない部分については、お客様へのお願いも含め状況を的確に判断し、迅速に対応しています。

先ほど述べたとおり、当社グループを取り巻く事業環境は大きく変化しています。

世界的には、ウクライナ情勢、中東情勢の緊迫化はいまだ続いており、地政学リスクに終息の兆しは見られません。また、米国の新政権の政策により、貿易ルールが大きく変化しており、世界経済は分断の方向に動いていると感じています。

日本は、急速なインフレに加えて、地政学リスクへの対応が求められています。具体的には、一次エネルギーの90%近くを輸入に頼っていることから、エネルギー調達の多様化や強靭化といったエネルギー安全保障の強化をさらに推し進める必要があります。

もう一つの観点としては、カーボンネットゼロに向けた動向が挙げられます。長期的には、カーボンネットゼロの方向性に大きな変化はないと認識していますが、短期的には世界的なインフレの進展により再生可能エネルギー分野の停滞、化石燃料への回帰の動きが見られるなど、実現の時間軸や化石燃料の安全保障上の評価など、考え方に変化が見られます。

日本国内においては、第7次エネルギー基本計画やGX2040ビジョンの閣議決定、GX-ETS^※1の本格稼働に向けたルール整備などが進展していることから、政策面での動きも注視する必要があります。

事業を進めていくということは、不確実ながら数多くの情報・要素を集めて将来を見通し、その中で最善の判断を積み重ねながら経営資源を投入、そして成長を実現させていく、そのサイクルだと捉えています。その際、当たり前のことですが、忘れてはいけないのが経済合理性を追求するということです。先行きの見通しが非常に難しい不確実な時代だからこそ、さまざまな角度から経済合理性を検討・追求し、その軸を見失わないように判断を積み重ねていくことが企業価値の向上につながると考えています。当社の経営層はもちろん、次世代の経営を担う人材も含め、徹底的に経済合理性を追求する、という観点を軸として取り組んでいきたいと考えています。

経営判断を支えているのが当社のガバナンス体制です。当社の取締役会の構成は、独立社外取締役が半数を占め、女性取締役の比率も3分の1に達するなど、企業価値向上のために必要な透明性・多様性を強化してきました。取締役会では毎回、社外取締役から多くの質問や意見が出されるなど、株主の目線を意識した闊達な議論が行われています。また、2022年の取締役会改革により、業務執行の権限が執行側に大幅に委譲されており、外部環境の変化に対応したスピーディーな経営判断を可能にしています。

Oil領域については、国内の石油製品需要の減少や、カーボンニュートラル社会の進展に伴う将来見通しなどから、過去には資本市場での評価が低下していたものの、足元では収益性や投資回収の蓋然性の高さの観点から、一定の評価を得ています。

Oil領域における当社グループの最大の強みは効率性の高さです。石油事業では、2013年に坂出製油所を閉鎖し戦略的に供給能力を削減した一方、2019年にキグナス石油への供給を開始し、国内需要が減少する中で販売が供給を上回るショートポジションを確立しました。また、製油所では従前より取り組んできたOMS^※2に加えて、業界に先駆けてデジタルプラント化を推進し、DXの取り組みを進めてきた結果、2019年以降は業界平均を大きく上回る高稼働・高効率操業を実現しています。

石油開発事業では、アラブ首長国連邦（UAE）において、同国が建国される以前から50年以上に渡り、強固な信頼関係を築いてきました。長年にわたる自社操業によって得られた技術、ノウハウ、経験が低コストでの原油生産を可能にしており、過去にはドバイ原油価格が1バレル30ドル台まで下落した局面においても収益を確保するなど、高い競争力を有しています。2024年度には、ヘイル油田において水攻法^※3による油層圧力の回復に成功しており、当社グループの原油生産量の増加に寄与することを期待しています。

石油化学事業では、中国における大型製造装置の新設・増強による供給過剰や、同国の景気減速、日本国内の需要減少などの影響を大きく受け、基礎化学品の市況低迷が継続しています。こうした状況を踏まえて、2024年度には韓国HCP^※4の株式売却を完了、千葉地区においても生産体制最適化を意思決定するなど、いち早く事業構造改善に着手することができました。

New領域の事業はGHG排出量削減の取り組みと連動する部分も多く、世界の潮流やカーボンネットゼロ実現の時間軸に影響を受けていますが、当社グループの施策の全体観としては、第7次中計で計画したとおり順調に進んでいます。

次世代エネルギーの一つであるSAF^※7は、2024年12月に日本初の国産SAF量産化に向けて製造装置が完工し、2025年度から国内外の航空会社に供給を開始しました。当社グループのSAF事業は、2016年のICAO^※8総会にて採択されたCORSIA^※9の実現に向けて、2021年にいち早くNEDO事業^※10に採択され、外部の有力企業とも連携して原料収集から販売までの一貫体制を構築してきました。SAFの導入は、世界的な規制や日本国内の政策によって進んでいる側面もありますが、同事業の先駆者として取り組んできたことが強みとなり、国内だけでなく海外や貨物系の航空会社など、多くのお客様との契約が進んでいます。

水素分野では、2024年4月に業界大手の岩谷産業株式会社と資本業務提携し、同じく4月に水素ステーションの1号店を平和島（東京都大田区）に開所しました。2025年3月には有明（東京都江東区）に2号店を開所し、共同事業は順調に進んでいます。また、将来にわたる水素需要の増加を見据え、同社とコスモ石油千葉製油所のアセットを活用した水素製造・販売事業の検討を開始しました。岩谷産業株式会社は、水素分野に関して長年にわたるネットワーク、ノウハウを蓄積しており、当社グループとしても提携によって着実に事業展開できることが強みとなっています。

最後に、グリーン電力サプライチェーンについてですが、洋上風力発電事業において事業環境変化を踏まえた経済合理性の観点から入札を見送ったものの、ビジネスモデルの全体像が揺らいでいるわけではありません。

陸上風力発電事業では、日本初の風力発電専門事業者として設立され、約30年に及ぶ事業運営実績があるコスモエコパワーが中心となり、着実にプロジェクトを積み重ねています。また、電力販売では、実際に風力発電所を運営し、グリーン電源を保有していることが強みとなり、コーポレートPPA^※11や電力小売（コスモでんき）を通じて、自治体や企業など多くのお客様への供給を拡大しています。

グリーン電力サプライチェーンの構築は当初から2030年以降を目線としており、洋上風力発電事業についても2030年以降の収益化を見据えて意思決定を行ってきました。しかし、足元の急速なインフレの進展によるコストの増加と競争環境の激化などにより、第7次中計策定時点とは明らかに事業環境が変化しています。第7次中計期間中の進捗を踏まえて、あらためて当社グループのアセット、開発能力、ノウハウなどを検証し、戦略の再構築を進めていきます。

社員個々人の成長意欲を高めるために、人材への投資にも力を入れています。人材に対してお金をかけることはコストではなく投資であり、2023年度から3年連続で民間企業の平均を上回るペースで賃上げを実施しました。また、教育にも重きを置いており、役員がメンターとなって将来の経営人材を指導・育成する仕組みなどを導入しています。具体的には、新任部長向けの研修では、最終日に社長の私との1on1によるプレゼンテーションを行う機会を設けました。受講者側の反応も良く、グループ全体での新たな取り組みが良い方向に進んでいると実感しています。

人材への投資は金額面に注目が集まりがちですが、やはり内容が重要です。実施した投資に対しては、絶えず効果（成長度合い）も確認しなければなりません。人材の成長と会社の成長はリンクするものだと捉えており、社員個々人が成長してこそ、持続的な企業価値の向上が可能になると考えています。人材への投資は短期間で成果が出るものではありませんが、5年先、10年先の当社グループを担う人材が育ってくれることを楽しみにしています。

第7次中計では企業価値向上をテーマとし、PBR（株価純資産倍率）の向上に取り組んでおり、2024年度は年間を通じて1倍台前後で安定して推移しました。PBRをROE×PER（株価収益率）に分解すると、ROEはさらなる改善をめざすものの、高い水準を維持できていると評価しています。一方、PERは将来的な成長性の指標であることから、カーボンネットゼロ実現の時間軸の不透明さを含め、New領域の事業環境の悪化が反映されていると認識しています。

当社グループの収益構造は効率性の高いOil領域が基盤となっており、その上にさまざまなリスクテイクが必要なNew領域の事業が存在します。しっかりとした基盤があるからこそ、New領域でのリスクテイクが可能になると考えており、今後もOil領域はより一層強靭な体質になるよう磨きをかけていきます。事業環境が不透明な中でこそ、株主・投資家の皆さまにはさまざまな機会を利用して、社長の私自らが当社の戦略をお伝えしていきたいと考えています。

これまでお話ししてきたように、世界情勢は非常に混沌としており、経営環境は不確実性を増しています。当社グループの中長期ビジョン「Vision 2030」のスローガンである「未来を変えるエネルギー」と「社会を変えるエネルギー」という軸に変わりはありませんが、カーボンネットゼロの時間軸や化石燃料の安全保障上の評価の変化から、その実現の時間軸については見極めが必要と考えています。

そのような中で、第7次中計の最終年度となる2025年度は、中計策定段階で描いていたとおり「Oil & New」のOil領域でしっかりと収益を上げることで、中計目標の達成を実現します。その上で、次の10年に向けて当社グループをどのように成長させていくのか、その戦略をしっかりと練り上げていく、そういう年にしたいと考えています。

足元では次の10年に向けた議論が本格化しており、世界の潮流がどこに向かっていくのか、その中で当社グループとしてどのような価値を提供できるのかということをベースに、潮流に変化があった場合でもしっかりと対応できるような体制の構築を検討しています。

当社グループは、合併してコスモ石油が設立されてから、まもなく40年を迎えます。これまでに培ってきた安全操業・安定供給の礎に磨きをかけるとともに、先々が見通しにくい時代だからこそ経済合理性を追求し判断を積み重ねていくことで、さらなる企業価値の向上をめざします。

これからのコスモエネルギーグループの成長にぜひご期待ください。